En la jornada “Mejores Servicios + Nuevos Productos = MAS VENTAS”, que fue organizada por Todo Riesgo y tuvo lugar el martes 28 de octubre en el Marriott Buenos Aires Downtown, José Martín Aramburu, director comercial de Grupo Asegurador Paraná, brindó la siguiente exposición sobre la estrategia del Grupo, que también fue publicada en la revista Todo Riesgo de noviembre.
Ante todo, gracias a toda la gente de Todo Riesgo por la posibilidad que tiene nuestro Grupo de contarles un poco acerca de nuestra estrategia. Es un encuentro lleno de gente, como todos los años.
Situación
Antes de entrar en la estrategia de Grupo Asegurador Paraná, siempre me gusta comentar un poco qué está pasando en el mercado. En el último ejercicio, si hacemos un R12, tenemos 13.200 millones de dólares de primas emitidas: un 48% de crecimiento nominal. Pero, si le sacamos la inflación, cierra al 40%. Estamos en un 8,6% real, poco. El resultado financiero tuvo pérdidas por 362 mil millones de pesos argentinos. Tuvimos un resultado técnico favorable de 73 mil millones. Así estamos con un resultado financiero negativo y el resultado técnico no alcanza para cubrir las pérdidas financieras. La pérdida del patrimonio de las aseguradoras se ubicó cerca del 10%.
¿Qué pasa entonces? Sí o sí, hace falta un cambio de enfoque. El foco no va más sobre el resultado financiero, sino sobre el técnico. A diferencia de lo que hizo la industria en toda su historia, ya no podemos jugar más con el resultado financiero.
Un tema muy importante: ¿qué pasa con las tarifas? ¿Qué dice el asegurado? ¿Qué quiere el consumidor? Sí o sí, en esta situación, las tarifas tienen que aumentar. Estoy hablando sobre todo de automotores. Para que piensen, ramos varios –y refiriéndonos solamente a los más masivos como hogares e integrales–, representan el 7% en total. Estamos hablando de seguros generales. El consumidor quiere un precio cada vez más bajo y, por eso, las carteras rotan. No sirve: hay que incrementar las tarifas.
En riesgos del trabajo también hay una situación compleja. En principio, tenemos una cantidad de demandas 20 veces mayor que en cualquier sistema similar, como, por ejemplo, el de Chile o España. Así, el negocio es imposible. Como dice la ley, los peritos no deberían ser nombrados al azar y cobrar los honorarios en función de su trabajo. Pero, ¿qué pasa? Son elegidos al azar y el problema mayor es que cobran un porcentaje de la incapacidad que determinan, lo que contribuye a la litigiosidad.
Respecto de los problemas de siniestralidad, los fallecimientos desde que se creó el sistema bajaron un 81% y los accidentes laborales, un 55%. La pregunta es: ¿basta el ajuste que están haciendo las ART? (si no lo hicieran, el sistema no se sostiene). Con una alícuota promedio del 2,8%, no sé si basta aun llevándola al doble.
En la Argentina, la participación de los seguros sobre el PBI es baja: 3,7%. Es baja con respecto a otros países de América y, obviamente, del Primer Mundo. Debería, por lo menos, estar en el doble.
Las cámaras están viendo algunos temas muy importantes porque, por ejemplo, entre el 30 y el 40% del precio del seguro son impuestos, como el adelantamiento del IVA.
Productores asesores
Otro tema son los canales de distribución. En patrimoniales, el productor canaliza el 76% de las ventas, un nivel muy similar a lo que sucede internacionalmente. En personas, los productores canalizan el 35%, mientras que la venta directa explica un 48% de la producción. Riesgos del trabajo es dominado prácticamente por el productor: el 86% de las ventas.
Todas las mejoras que podamos hacerle al mercado están en esta sala –entre los productores y los aseguradores–. Por lo tanto, hay una decisión imperiosa de aumentar la producción en los riesgos que no son automotores.
Lo más fácil es el cross-selling de mi cartera y el up-selling. En relación con este último, ustedes saben que tenemos un 45% de infraseguro y que deberíamos mejorar las sumas aseguradas y actualizarlas. Por otro lado, deberíamos tener estrategias de penetración de mercado hacia los clientes. Una idea: quizás, en vez de vender un seguro completo de hogar, convendría hacer una suma asegurada más baja sólo en incendio y después ir haciendo up-selling. Es lo mismo que llevan a cabo las plataformas de telemarketing u otros jugadores del mercado: ofrecen un seguro bajo, el consumidor empieza a entender de qué se trata y luego le suben el seguro hasta que tenga el que debe tener. A veces, la estrategia es comenzar de esta manera.
Así, el cross-selling y el up-selling son las dos claves para crecer. En los lugares más desarrollados, como los Estados Unidos y Europa, un cliente no tiene menos de cuatro seguros en promedio. En América Latina, incluyendo a la Argentina, tienen 1,3. No “crosselleamos”.
Grupo Asegurador Paraná
En vista de toda esta situación del mercado, el accionista de Paraná Seguros, ya con mucha trayectoria, decide invertir fuertemente y crear Paraná ART.
¿Cuál fue la motivación para hacerlo? La principal oportunidad que tiene la ART es penetrar en el mercado de empresas. En nuestra estrategia de 360º favorecerá a las otras compañías del Grupo, que se convierte así en el Grupo Asegurador Paraná.
Pananá Seguros tiene todos los productos habidos y por haber en el mercado de patrimoniales. Tenemos dos heads comerciales: en Paraná Seguros está José Fábrega, mientras que en Paraná ART fue designada Marcela Morales. Ahora bien: la mirada es transversal. Cuando me siento con un productor y hablo de todo el negocio, hablo de riesgos del trabajo si estoy en Paraná Seguros y de Paraná Seguros si estoy en Paraná ART.
También quiero comentar acerca de las principales bondades de Paraná ART. Tiene una estructura adecuada, no sobredimensionada. Cuando crece, suma estructura. Pero no carga costos al precio por una estructura sobredimensionada. Tiene costos sustentables: si tomamos cuentas, no buscamos adquirirlas a bajo precio para el año que viene incrementarlas. La idea es tener costos sustentables a lo largo del tiempo.
Somos flexibles con los prestadores. Tenemos todos los prestadores. Pero si necesitamos a uno en particular, lo sumamos. Estamos presentes en todo el país y con un proceso de venta 100% digital. Habiendo comenzado en enero del presente año, ya sumamos más de 800 empresas.
Estrategia
Ahora vamos a contar la estrategia para entrar en una empresa con Paraná ART. Nos juntamos con el director, con el gerente de Recursos Humanos, con el gerente de Compras, con el dueño o con quien sea. Siempre, obviamente, habrá interés si tenemos un servicio y precios adecuados. Por allí es la mejor forma de romper la “barrera” con la empresa.
Una vez que se contrató la cobertura de riesgos del trabajo, puedo ver las coberturas de vida con la misma persona. En los países desarrollados, vida es la base del seguro. Voy por el seguro obligatorio primero, el más simple y compulsivo. Puedo proponer un beneficio, como un múltiplo de sueldos, un seguro colectivo que puede ser optativo. Si una empresa toma un seguro de vida colectivo con múltiplo de sueldos, por ejemplo, y se lo ofrece a sus empleados, es un beneficio porque no hay otra manera de dar un seguro tan completo y de tan bajo precio.
Sepelio debería ser masivo, pero tiene poca penetración en la Argentina. Puedo hablar de un seguro de salud como complemento de la obra social o prepaga, proponer accidentes personales prestacional o empezar a comentar retiro, donde el Grupo quiere empezar a jugar. Este último sirve como retención para directores y gerentes. También el seguro colectivo de retiro tiene ventajas especiales. Ustedes ya saben que las empresas son generadoras de conciencia aseguradora, de forma tal que pueden ayudarles a ahorrar a sus empleados.
Asimismo, es posible proponer un plan para vender todos nuestros productos a los empleados, lo que se nos ocurra con beneficios. Muchas empresas pueden pedir lo mismo para los proveedores. Fíjense, todo lo que hablé con una misma persona en una empresa, que tiene 100, 200 o 500 empleados. Además, puede contactarme con la persona que maneja riesgos industriales y todos los negocios corporativos para ofrecer responsabilidad objetiva y responsabilidad civil. Esta empresa también es posible que tenga clientes, a quienes se les puede vender.
Las empresas no saben que en vida hay beneficios y que los pueden deducir un 100 % del Impuesto a las Ganancias. Si no se lo contamos, no lo saben.
Podemos ayudar con el proceso que se llama Works and Marketing, que son planes con beneficios para los empleados. Vendemos todos los seguros con una “apificación” del proceso si no podemos tener la base de los empleados y con el suministro de una aplicación. De esta manera, con el simple contacto con un QR a través del celular, es posible cotizar y emitir. Esta es una forma pasiva, mientras que la activa posee todas las vías de comunicación con un precio preferencial.
Misión
El productor, en principio, es un asesor de riesgos. No es un productor de riesgos del trabajo, de vida o de automotores. Es un asesor de riesgos que atiende todas las necesidades del cliente. Esto es un anclaje: cuantos más productos el cliente tenga conmigo, más anclaje y rentabilidad tengo.
Hoy ya tenemos una cartera de automotores, tal vez no es muy rentable, y hay que generar un mix con riesgos varios. Esto va a sostener el sistema asegurador.
Algo muy importante: tus clientes son prospectos en manos de tus competidores. O sea, si no lo hago yo, lo hará otro. Si yo dejo al cliente sólo para riesgos del trabajo, mañana me cambia por otro precio. Sin embargo, si tiene más seguros conmigo, seguramente me va a preguntar. Asimismo, ya no es tiempo de grandes y chicos, sino de rápidos y lentos.
¿Conocen lo que es Lemonade? Una empresa en la que tres personas ajenas al seguro vieron que los productores en Estados Unidos no les daban lugar a los seguros de incendio que se les exigía a los inquilinos para alquilar. No los vendían porque eran seguros muy bajos. En realidad, era interesante tener toda esa masa crítica porque se podía “cross-sellear” y “up-sellear”. Lemonade lo hizo. A una cosa muy chica le dieron una amplificación y se convirtió en una empresa gigante en un lugar que dejaron vacante los productores.
Expansión y tecnología
En el interior del país tenemos diez agencias propias en Bahía Blanca, Córdoba, Mendoza, Misiones, Neuquén, Olavarría, Rosario, Salta, San Juan y Tucumán. Tenemos que crecer con nuevas agencias en las zonas en las que no estamos. Pueden ser propias o con un organizador en el lugar. Tenemos algunos casos que fueron exitosos.
Queremos desarrollar en serio el interior con un plan y una estrategia. Ir hacia el interior con socios estratégicos. Pueden ser organizadores que tengan productores en esas zonas o que sean directamente productores de las zonas. Deseamos estar en todas las localidades porque esas carteras son mucho más sanas y porque tenemos un plan y una estrategia para ello.
Para finalizar, un poco sobre tecnología: creamos un equipo exclusivo de inteligencia artificial que automatizó todas las operaciones de legales. Estamos en el proceso de hacer lo mismo con las de atención al cliente. También estamos trabajando con un módulo de prevención en riesgos del trabajo, con una plataforma de capacitación, con cotizadores ágiles (sobre todo, en automotores) y con cotizadores con QR.
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